山東碼垛機廠家要積極學習先進的企業管理經驗，不能在家閉門造車。借鑒先進而優秀的企業，比如，房地產企業的萬達管理方法和先進的管理科技經驗。應用到自己的碼垛機生產廠家經驗中，提高碼垛機的品質。

       管理模式叫作模塊化管理。我們把一個商業地產項目的開發按時間分成近40節點，每一節點每一相關業務部門做什么，都有嚴格規定。這些節點分為三緩總栽關注一級節點，副總栽關注二級節點，項目公司關注三級節點。這些規定后，編成一個模塊化管理軟件，每年1月，我們把第二年每個單位、每個人，每天的計劃事項都錄到系統中，這個信息系統會自動考核，如果到時間沒有完成選度，會亮黃燈警示，如果規定時間內沒有把功課補上，就會亮紅燈。一旦亮紅燈，相關責任人就要被扣分，分數會與收入掛鉤。所以，盡管萬達發展速度非?？?/span>但是并不忙亂，用一句傳統的話來表達就是緊張有序。

全自動碼垛機

萬達發展快的另一個重要原因是執行力強，賞罰分明。萬達沒有公司政治我個人在公司里沒有任何親戚。正因為各方面的綜合作用，萬達能實現比較快的發展速度。萬達不是唯一能代表高速發展的中國經濟的企業。在中國，像萬達這樣的民營企業還有很多，隨著中國經濟的發展，中國會誕生一大批優秀的民營企業，這些企業都會走向世界。十年前，世界500強公司中，美國有197家，中國只有7家。2011年，世界500強公司中，美國有145家，中國有74家。按照這個速度來推算，十年以后，應該是中國、美國各100家左右，或者說中國略多一點。不管美國人承不承認、不管高不高興，這就是世界發展的趨勢。我相信，中美兩國的經濟互補和聯系是分不開的，像萬達這樣的企業，會越來越多地到美國發展。山東碼垛機廠家近幾年發展迅速，一批優秀的民營企業也在大規模發展。碼垛機廠家必須依靠鉆研和技術創新才能提高全自動碼垛機和碼垛機器人的技術水準。

提問：收購AMC是萬達集團第一次海外并購，有沒有碰到一些沒有預料到的困難？您覺得26億美元是買貴了還是買便宜了？

王總說：并購是曲折的。一開始跟股東談，覺得不行，決定反過來先跟管理層談判，因為管理層穩定是關鍵，如果管理層不穩定，并購雖然成功，但人都離開了，我們的錢就白費了。跟管理層談也不是那么容易，過去十年中，AMC的管理層接待過許多意向購買者，剛開始時萬達對他們來說不過是多一個而已。我們要讓他們相信，萬達進來后對公司長期發展有好處。跟管理層談得差不多了，我們才跟股東談。26億美元買AMC到底貴不貴，可以算一筆賬。首先AMC賬面上有幾億美元現金，其次，AMC擁有美國大電影廣告公司的股票，市值2億多美元。去掉這兩項，大概是20億美元，平均每塊銀幕300萬元人民幣。在美國新建一個影廳，300萬元下不來，即使在中國，每塊銀幕的成本也要400萬元人民幣。這么算下來，我們認為不吃虧。當然，AMC已經連續三年虧損，如果永遠虧損的話，光便宜也不行，必須想辦法讓它盈利。為此我們做了一個制度安排，萬達不直接參與AMC管理，只派一個人過去。我們和管理層簽了中長期合約，給他們漲了一點工資。然后建立激勵機制，只要創造利潤，10%歸管理層。而且賺的錢，原則上不拿走，在美國繼續擴大投資。并購之后，萬達又給AMC5億美元進行影院改造。相信改造后，幾年內利潤會提升。這個利潤拿到美國資本市場上市，可能融不了太多錢，但拿到中國資本市場上，市盈率可以很可觀。這個制度變革，使AMC公司產生了明顯進步。管理團隊告訴我，AMC今年就能實現盈利。

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以上部分內容摘自《萬達哲學》